圓桌論壇:企業互聯網創業的機遇與挑戰

創業邦 2019-11-08 16:49

2019年11月8日,GGV Evolving Enterprise 2019活動在北京四季酒店舉行。GGV紀源資本執行董事吳陳堯、BOSS直聘創始人趙鵬、Moka創始人趙歐倫、 聲網創始人趙斌進行了題為《企業互聯網創業的機遇與挑戰》的圓桌討論。

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以下為圓桌論壇實錄:

GGV紀源資本執行董事吳陳堯:我看TO B有4、5年了,一直聽到的說法就是企業服務的春天要來了,今年是企業服務的元年,結果這個元年一直重復地出現。2015年,符績勛跟我們說,讓每一個同事能夠有一些專注的領域,當時讓我看TO B的時候,我心里還是很扭捏的,因為我的同事都在看O2O,看車看房。我說我要投一年增長3倍的項目,現在讓我看TO B,我怎么辦?但是,現在越來越多的同事都開始看TO B了,很多人都在看企業服務,至少從這個現象來說,企業服務的春天,相對于TO C來說是越來越好了。請你們從各自的角度來講一下,怎么看今天的時間點,在企業的發展歷程當中,我們今天是老中青三代創業者,先請趙歐倫發言。

Moka創始人趙歐倫:你的問題是怎么看待企業服務的春天是不是來了,我的感覺是春寒料峭。2019年經濟整體的趨勢或者主調不是很好,無論是中美的情況還是整個經濟的活躍度,相比于之前會差一點。但是我自己還是感覺企業服務確實在變得越來越好,在經濟環境變差的情況下,大家的支出變得更謹慎了,對于效率的追求也更高了,他們更多地要擴大收入、降低成本,所以需要在這個冬天或者說在這個經濟趨勢下行的時候活下來。

你說這個春天來了,我覺得差不多吧。

從2015年的所謂企業的元年來看,2015年做起來的企業已經不見了,因為我剛開始創業身邊有很多初創公司,但是現在來看多數已經不在了。

其實企業服務確實是一個長期的事情,我感覺它需要這種經濟周期給它一個提醒,大家才開始更多地去追求效率。所以我覺得2019年的這件事是好事,但是不是每一個做企業的人都可以撐過去,對于一個優秀的創業者來說也是一個機遇。這樣的話優秀的人才會從不靠譜的公司出來,更大地聚集一些力量做靠譜的事情,所以我自己整體對這件事情比較看好,如果你把春天定義為不是一個蓬勃的概念,而是即將展開的朝陽的感覺,我覺得特別恰當,這是我對市場趨勢的感受和感覺。

聲網創始人趙斌:我十年前做過一次企業服務,如果跟那時候比,那現在就是春天了。而且當時我是創始工程師團隊的一員,我說的那個公司是2004年我做的第一個公司,我們的客戶里不乏那些每個人都知道的廠商。但是從收入到服務價值的呈現,到市場的認可度和市場規模,我覺得有點做不下去。但是今天我覺得是好歹存在這個市場的,不知道是早春二月還是春寒料峭。

BOSS直聘創始人趙鵬:說元年的人,分為好人和壞人兩種。

凡是一邊說元年,一邊親自上去干的,白加黑,5+2,一天14個小時,或者不親自干,但是掏錢讓別人干的,比如GGV,所以,凡是一邊說是元年,一邊親自干,要么掏錢,要么掏時間的是好人;凡是在旁邊噴元年,又不肯掏錢,又不肯干活,那就是壞人。

是不是元年,大家有自己的想法,我們三個是賣命的,最后他們是賺錢的,我們都在這里拼命干,所以我們還是有資格說元年的。

我想說兩個數據,第一部公司法是1993年頒布的,已經有26年歷史了;第二,有市場經濟這個詞是1992年12月,它有27年的歷史,所以我覺得急不得,真正意義上的依法的公司治理結構的概念是26年,以前的那些“公司”都被合營了,后來就是一個國企了。至于第一波股份公司是什么時候做起來的,我就不記得這個數了,我記得公司法是1993年的事情,快畢業的時候來了一部新法,要重新學,然后又加了學分。所以這個事還早,我們就堅持這是元年,去做的話一定可以抓住一些商機,一旦等到春潮起來的時候,我們應該是站在前面的。

至少我們不愿意做那個薅羊毛的人,那種人掙不到錢,也做不了事。所以一邊說著元年一邊使勁干的都是好人,別人怎么說是別人的事。

吳陳堯:三位都非常地謙虛,不管所處的時代是不是元年,你自己親自下去做,如果春天到來的時候,客戶的付費意愿增強,客戶數量增多,你才能夠有這個收獲,你創業的時間點其實是不重要的,創業的決心跟創業的方向是更加重要的。

下一個問題,我想聊一下跟商業模式。跟收費模式相關的,我們在做收入的時候,我們一直很糾結,就是Saas這個概念,每次見到創始人的時候,總是要問你的收入是多少、SaaS的部分有多少,我覺得對于TO C的來說沒有那么復雜,收入就是收入,GMV就是GMV,對于我們來說,收入還要分為三六九等,我們被美國的SaaS公司所影響,就是SaaS的收入是最好的,按年訂閱付費的部分是最好的,但是中國的現狀是非常糾結的,很多客戶不愿意接受這樣的方式。

所以我想,分享一下你們的收費模式,以及為什么會做這樣的模式。

趙鵬:我們是可以養活自己的公司,收入的規模還可以,漲幅也不錯。怎么掙錢?我們掙兩種錢。第一,因為很多人用過我們的服務,以及很多人有口碑上的傳播,所以他大概知道花128元一個月,然后就可以得到什么。不管你是一個大公司、中公司還是小公司,你就知道花128元一個月就知道你會得到什么了,我們是按年按月按季付費的。我們可以確保一件事,跟市場平衡下來,然后跟友商平衡下來,我大概給你5、6千的價值,收你3、4千的錢,然后就確保你會說我好,然后下次還會來。

吳陳堯:永遠有折扣。

趙鵬:也不是,因為我們是做TO B服務的,有一種新模式服務的話是更好的。

第一,你要記住,客戶一定比你聰明,不管你的銷售再厲害,能把別人忽悠成什么樣,最后別人一定會明白你是做什么的。第二,有第二次購買的購買才叫購買,沒有第二次購買的東西就不要去賣。第三是后年的錢今年不要賺,不能把后年的糧食今年吃了。

所以我們賣的東西就是性價比,就是好lessons。老板沒有時間跟你聊天,我哪有那么多時間?這時候我們給你一個效率工具,你給我授權,我可以幫你打一個招呼,一個小時100美金或者是200美金,這是幫你節省時間的工具,我們后來發現也有人買單。有人說我就喜歡逛,有人說我不想逛,直接來就可以了,這兩種人我們都定制了不同的產品,于是賣得還可以,大概我們在收入上就是這樣的。

吳陳堯:首先你的產品要有價值,價值要有厚道,然后要創新,創新還不能寅吃卯糧。下面請問趙歐倫,因為你的產品是比較容易標準化,而且你學習到的是正規的SaaS的模式,你是堅持比較標準的產品,按照坐席去收費對嗎?

趙歐倫:有一個概念叫做上帝,也就是客戶,上帝想要你怎么樣的時候,你要確定上帝的想法。我們做公司是為了解決客戶的問題,創造社會的價值。核心是創業者要理解客戶和你產品的關系,你怎么用一個方式讓你們的關系建立好。在我們的業務模式下,我們喜歡每年去收費,但是如果客戶想把三年錢全給了的話也可以,因為他要的是確定性和穩定性,一些大一點的公司,還有國有企業,他們希望先有個三年的穩定性,因為立項一個管理系統,比如說招聘管理系統,需要人評估,他們希望把這個成本放在那里三年,而不是現在。

當然,我們所有的客戶都是年化的,所以我們做得更極端一點,這也是因為我們的客戶群體偏科技類的多。

當你面對不一樣客戶群體的時候,你的定價確實不一樣,所以我覺得答案是要看你跟客戶建立什么樣的連接。

我再簡單講講年化的理解,為什么很多投資人喜歡他說不想投TO B,我們想要三倍增長,但是我們去年增長了四倍。這一部分的好處就是你今年做到之后,第二年所有的事都是在那個基礎上做工作,在美國的SaaS預期性更高。第二是產品模式,我簽客戶的合同是一年,我會讓我的服務團隊、產品團隊對客戶的聲音貼得非常近,這是一個組織形式上的好處,這是我對這個業務模式的理解,本質還是和客戶的連接。

吳陳堯:回到聲網,因為你們的業務里面很多是大客戶,請趙斌分享一下,因為我經常見到一些創業公司,他們跟我說定價的時候,多半都會避開他們的定價方式去談客戶的預算,他們會說這個客戶今年在這里有幾百萬的預算,意思就是說我的定價的方式其實是不那么重要的,或者是因地制宜的,你們的這些客戶當中,是不是也是預算制,我們能不能完全按照流量、數據量的方式做到收費?

趙斌:我們肯定不太喜歡預算制,互聯網行業里面很難去看,也許傳統行業預算制會多一點。

我們自己不能完全算是SaaS,有點偏PaaS這樣的能力服務,把能力付出給所有的APP。其實我覺得,這種模式的一些優點體現在剛才前面兩位趙總分享的一部分當中。

比如趙鵬講的,你的客戶永遠比你聰明。我覺得SaaS一定程度上體現了這種模式的看法,我們是月度的,好處就是說用戶哪一個月對你不考慮,就可以考慮下個月換掉你。

我們這個行業在剛開始啟動的時候,我們是第一家,啟動之前能找到的最接近的實際上是一些做算法和技術模塊的,這跟服務其他客戶是不一樣的,起碼是十幾年的,比如一個音頻引擎給你,或者是根據你裝多少APP的量,這一單我交給你了,然后基本上就再見了,我也不管你了,用得開心不開心,我完成我的服務任務了。

SaaS一方面對企業、對服務商有挑戰,挑戰就是用戶可以隨時反悔,用了這么多,我付給你這么多,我不滿意我就換你。

但是我個人覺得,這體現了當時的價值觀,你的客戶應該比你聰明,你不要想著第二單做不了,就做這一單。這來自于客戶的需求,如果是來自需求的話,你作為一個服務商,為什么不考慮迎合,或者是去配合?

還有一些是按年的,他更多的是一個客戶的關系的穩固性,同時對于客戶來說,他對于他自己的業務規劃,也有足夠的能見度的情況下,他就愿意用這種方式,然后對雙方都有好處。在這個時候,我相信絕大部分人會說我給你按年綁定,你是不是可以給我打折?作為經營,這都是合理的討論。

吳陳堯:下一個是大客戶和標準化服務的問題。如果你想把收入做大的話,服務大客戶就是必不可少的,大客戶會有定制化、項目化的要求,如果不湊巧,你的客戶要是偏國企類,那就更加糾結了。你們會對大客戶的服務、產品和管理有一些特殊的戰略嗎?還是說你們就堅持一個標準化的技術導向?

趙斌:這個問題的答案肯定不是非黑即白。對于這樣的業務來說,大客戶有它特定的價值。大家最容易想到的就是收入,他是不是可以給你帶來很多收入?但是其實還有很多的方面,比如說標桿效應、示范效應,或者是你是不是可以得到實際用的數據和打磨,這都是一部分動因。

你愿意為了這個大客戶付出多少額外的成本和代價?這其實是一個常態的經營考慮。

總體上來說,如果你面臨著很多大客戶和小客戶,我個人的體驗是回到公司的整體價值創造的效率上,你到底是少做一些效率更高,還是多做一些效率更高?這要看不同的情況,我們傾向于核心能力的提高,他是覆蓋所有大小客戶的共同訴求的,效率相對高一些。

吳陳堯:非常好的回答,總是按照企業的階段去判斷的。趙鵬,你們的模式比較特殊,市場上目前硅谷最崇尚的這種自下而上的方式,就是先TO C,團隊內部有人在用,然后大家通過后臺數據看到,再找上門去做大客戶的銷售,你們對大客戶會有特殊的產品跟價格,你跟銷售打交道的時候會每天做各種各樣的判斷和特批嗎?

趙鵬:人為的因素越多,企業的生產效率就越低。所以在我們這里,我們所有的賬戶從來不打折,所有的產品概不打折。有人會說,你這么不自由?其實對于我們的階段的組織來說,反而大大地降低了內部在這個事情上的消耗,有更多的時間你可以去解釋一下。

定制不定制,大家都是創業者,我覺得為了生存,大客戶讓定制什么你就定制什么吧,為了發展,能不定制就不定制。看你在哪吧,這時候就差這口飯了,人家說你給我這個地方弄一弄,你這個時候說不定制嗎?但是你在一個道路上走起來了,你動不動地定制一下,就沒時間做事了,反復做是非常偉大的事。一旦有一個機會,你就會覺得反復做是非常了不起的,就怕你找不到反復做的事情。

要活命,該定制就定制,要發展,能不定制就不定制。

吳陳堯:我們現在分別所處的階段收入規模是多少?再往下做,一億變成五億,五億變成十億,十億變成五十億,你們覺得在目前現有的商業模式下的延展是可以做到的嗎?

趙歐倫:一切的出發點都是需求,我們在醞釀和規劃我們一些新的產品線和解決方案,也做了一年了。原因就是客戶想要,客戶一直說,你們招聘的東西做得很好,之前的都沒有解決這個問題,你們能不能把這個東西再在我們其他的痛點上解決?

所以我覺得一切出發點是需求,我看待商業的選擇是用這樣的思維框架,就是供給需求。一定是出現了新的需求,但是沒有供給可以滿足,或者是老的需求沒有被很好地滿足,你用新供需去解決,那個時候才是機會。

如果你的供給跟別人沒區別的話,你也沒有做的必要。所以我們做了一個特別久的論證,我們要沿著客戶的需求去做真正也價值的真實的需求,提供獨特的解決方案。我們配置多于定制,而且這個事你要長期堅持,趙鵬說的事沒錯,我們得到了一些資本的支持,一定程度上不用那么考慮生存,于是在我們的一些其他的軟件的公司里面,我們得到了一些Buffer,我們可以堅持很多事。我印象特別深,2016年年底的融資是我們最難的,然后GGV看到了長期,跟我說的邏輯一樣,他們在早期看到了未來的事,比如我們做SaaS也是一樣的,早期的時候我們就相信未來配置的東西可以發展到最大的市場,我們不是做定制,而是堅持,如果你不堅持什么,你就很難收獲什么東西。

趙斌:我們是一個新的能力或者是一個新的業務,或者是新產品,這個產品還在演進,產品的迭代會呈現不同的形態,如果想成長的話會有演變,然后保持這種成長。

趙鵬:大概2000萬個公司,每年替換人,有人自己跑了再補充人,或者再發展,再招人。合理地看,平均一個公司一年花一萬塊,前提是你真的把這個事給人家辦了。所以,會有一個中國的階級為另外的兩千萬企業把這件事辦了,人家愿意心甘情愿你給你一萬,早晚會有那個人,我們是其中的一個候選人。至于今年掙多少,明年掙多少,正常發展就可以了。

吳陳堯:再次感謝三位趙總,謝謝大家的等待。感謝各位嘉賓今天來到現場,明年活動再見。

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