張一鳴的CEO修煉法則:反惰怠、情緒化和自我強化

舵舟 2019-11-06 13:53

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編者按:本文來源創業邦專欄舵舟,作者李陽林。

說明:舵舟研究字節跳動的所有信源,均來自創始人張一鳴的(2010-2012年)的個人微博,公開信息,以及一些相關人士的采訪。

1

人和人的差距在哪?

在舵舟研究字節跳動創始人張一鳴的系列文章發表之后(前文請點擊《張一鳴的組織邏輯》、《轉折中的張一鳴》),一些朋友給我們留言探討。其中,有一位來自美團的朋友說:“你描述的頭條的那些特性,都是我進入美團就司空見慣的。”還有一位朋友說:“看到你研究頭條,我真心建議你也應該來看看小米的組織變革。”

很高興的是,這些來自大公司,親歷過規模化組織管理的朋友,能跟這一系列文章有所共鳴。這也跟我所預期的東西很像——管理的底層都是相似的。如果我們想讓戰略得以實現,規模不斷增長的團隊得以協同,我們就不得不去遵循一些“真理”——盡可能的選擇我們需要的人,盡可能的讓大家接近共同目標,建立與之配套的文化,不斷拆解目標到每一個成員,并建立相應的指標系統。通過瑣碎且耗費心力的過程管理,來幫助和保證大家的產出。而且在這個過程當中,盡可能的加速。如果有人被驗證確實不行,企業應該毫不猶豫的按照規則進行及時淘汰,有人產出優秀,就應該得到及時激勵。因為這既是對目標負責,也能給其他全力以赴的同伴的信心——我們真的打算做好這件事。當這件事情做完之后,我們不僅收獲了目標成果,也收獲了團隊和自我成長。

書看多了,會發生化學反應,因為好書的底層邏輯都是相通的,講的都是相關聯的一回事。這個道理,也可以放在組織打造上,你看,粗淺的管理原理幾句話就能說得很清楚。

盡管舵舟認為,在創業之初,創始人就應該關注團隊建設,但企業在發展過程中,每個階段的重點又不一樣。比如初創期,活下來最重要,你得提供市場所需的產品。等到產品被驗證,就需要驗證你的供應鏈能力,你是否有規模化上量的能力。往往到了這個時候,企業主才會關注到組織的打造。因為團隊不再是老板一聲吼,就可以齊刷刷的動作了。由于團隊滋生出來的各種弊病,加上經濟周期的起起伏伏,讓上量這件事總是坎坎坷坷。如果早期基礎沒打好,這個時期的企業主是最痛苦的。因為他搞不懂為什么團隊突然就失去了創業的活力?為什么公司就他一個人想事情?為什么大家都不愿意承擔責任?

危機當前,保命要緊,創業者是最愛學習的群體。有人選擇自己看書,有人脈圈的,會去請教牛人。還有人選擇上培訓班,看看成功經驗到底是什么樣的。學習的需求太旺盛了,以至于一般創業者培訓班都很貴,幾千,上萬,甚至幾十萬不等。總之,條條大路通羅馬,你總有辦法知道這套外表包裝不一,但其實內核極其相似的管理方法。

但學習的效果如何呢?上周舵舟發表研究張一鳴及其組織的文章后,有個朋友的發言,可以代表一部分人的觀點。他說:“看這些成功人士的做法有什么用,他的成功能復制嗎?我懂得了很多道理,依然過不好這一生。”

道理都是樸素的,人人都聽得懂的,搞組織說起來無非就那幾個動作,落實起來當然如去構建萬里長城一樣復雜。可為什么有人能夠做到,有人就做不到,知行合一的難點到底在哪?說來說去,其中四個字很重要——克服人性。中國人講貪嗔癡,西方人講七宗罪,企業主私人喜好越多,企業經營和組織打造就越困難。

那么如何克服人性呢?舵舟讀者浙江浦江農商銀行董事長李九良概括的一句挺好:“只有增強‘兩感’:強烈的危機感、堅定的方向感,方會持續激勵你與人性做斗爭。缺乏‘兩感’的人和組織,很難持續對抗自己的懈怠、恐懼。” 

2012年的張一鳴,創建了今日頭條(注:本文研究的所有信息,均來自于他2012年的微博)。按照公開信息的解讀,通過算法做內容分發,是張一鳴一直看好且非常想做的方向。時也命也,從此他的事業和人生都得到了提速。這個過程中,他們也是九死一生,詳細信息可以查看歷史上今日頭條的所有負面新聞。直到今天,一些公眾之困惑,還需要他們的答案。公眾的質疑,團隊的青澀,巨頭的圍剿,不難從中推斷,這個團隊是少不了危機感的。

80后張一鳴和我們所有的創業者都一樣,都是凡人,有自己的七情六欲。但他有自己的特點,他像“馴化自己最引以為傲的算法一樣調試和迭代自己”,“他真的像機器人一樣工作”。創業公司的困惑,大都可以去大企業的成長過程中找找答案,我們來看看張一鳴是如何克服自己人性的。

2

克服恐懼

據小道消息,張一鳴的人物性格偏糾結。糾結的背后是什么?選擇意味著風險和代價。做出其中一個選擇,就意味著會傷害另一部分人的利益。所以一些共情能力高的人,在面對選擇時,容易以各種形式來逃避。最后這種做法不僅傷害了被選擇的兩方,也傷害了自己。但普通人又很難抵擋住當下的恐懼——做選擇傷害立馬就會產生,回避產生的傷害雖然會更強烈,但是會稍晚到來,能拖一時是一時。

2月,張一鳴在微博上說:“理解為什么別人這么清高。你每給別人一個不堅決的回復,就給人帶來一個期望,給你帶來一份煩心。”也許他意識到自己的不確切回復,會帶來很多很多煩惱。不光在創業公司,很多兩性關系的慘劇,也源自于模棱兩可的信息傳達。

2月,他說:“信任大大影響交易成本。”我們為什么不信任別人,因為我們恐懼自己被傷害。但你不信任別人,直觀結果是,別人也不信任你。作為老板,你對身邊的高管都將信將疑,結局就是你會被孤立,你會患得患失。沒有信任做潤滑劑,戰略目標的推進將會事倍功半。幸好,從目前的公開信息看,還沒人說張一鳴是個疑心重,不放權的老板,可能克服得不錯。

3月,他說:“在公司說話要減少鋪墊。”當我們要宣布一項決策時,也有可能會傷害到一部分人的利益。所以很多管理者基于恐懼,說話時喜歡繞一圈子。這就有可能削弱關鍵信息的傳達,講了半天團隊不知道他要表達什么,也難怪政令出不了會議室,鋪墊和廢話太多,大家都沒聽懂。所以“久經考驗的”張一鳴給了CEO們建議:“當感到溝通困難時,最好的溝通方法不是想太多技巧和說法,而是:更坦誠的溝通。”

需要克服“坦誠的說出心里話”恐懼的,不止張一鳴一人,還有他的團隊。2月,他說:“我總鼓勵員工大膽和上級說出想要的期望,不要考慮合不合適。雖然這些期望經常不能達到,但可以靈活調整和溝通。如果不說,Ta最終轉成別的形式來滿足甚至離開,損失更大。為人Nice的員工經常為公司考慮,不好意思提,其實不提不好。”

為什么團隊不敢說出心里話,恐懼自己顯得蠢,恐懼被嘲笑,恐懼被報復。想要盡可能減輕這種恐懼,創業者有義務打造一個能說真話,能接受真話的組織環境,有效的方法就是——以身作則。

對于創業高強度的勞動,而且極有可能不見得有多大回報的恐懼,也盤旋在年輕的今日頭條團隊上空。2月,他說:“今天和朋友談lifestyle,我說:把面試、合作交流當作閑聊、聚合一樣有趣;把分析競爭對手數據、體驗產品當作電影電視一樣沉迷;把討論分享,team building 當作腐敗party類的活動;工作創業一定都不會比外企、國企的休閑生活差!Enjoy it !”

可惜的是,如此自我調節的張一鳴,還是迎來了3月份,因為工作挑戰過大,節奏過快,嚇跑了剛加入第一天的新人。張一鳴說:“雖然我覺得小伙子1個月之后應該就能enjoy,但愿他不是去那些‘毀’人不倦的公司。”

張一鳴是一個迷戀挑戰的人,對于創業他倒可能沒什么恐懼,而且他也不認同大家所謂的恐懼。秋天的8月,他說:“最近聽到不少說法說:現在小團隊創業越來越難。但一年前卻彌漫著,創業挺容易的,基本都能成的說法。其實容易的時候也沒這么容易,難的時候也沒這么難,這么不堅韌(容易)動搖,那確實有點難。”

3

克服惰怠

四體不勤、五谷不分的懶惰是顯而易見的,而創業者的惰怠往往是隱形的。他們忙到顧不上妻兒老小,披星戴月,最后身體都可能受損。但實際上一直在自己熟悉的路徑上打圈,走不出來:偏向于做緊急重要的事兒,而不會去提前規劃不緊急但很重要的事;偏向于就問題出解決方案,而不是系統化的解決問題;偏向于罵團隊不給力,而不是去想辦法幫助一起分解步驟,或者去找更能勝任的人。以至于整個團隊賠上血肉之軀,跟著瞎忙。

懶漢的懶惰也就是傷害了自己,以及關心他的人;創業者的惰怠,不僅傷害了自己,還傷害了全體員工身后的家庭當下以及未來的幸福。

2012年的張一鳴,也在思考自己的惰怠。2月,他說:“步驟比方向更難。”方向一旦定下來,不會輕易改變。但定步驟既考驗專業和提煉的能力,還得天天埋在瑣碎里,克服這份枯燥就不容易。

張一鳴的思維方式很有意思,有個叫石振勇的網友在我們上一篇里留言,說起了這樣一件趣事:張在微博上回復他早期員工的一個困惑——回家后不想看書怎么辦?張一鳴認真幫他分析,像個心理學家,而不是成功學家。他說:“一次別以看一本為目標,比如看五頁為目標,當下的力量0.1 > 0。”這條回復很牛逼,為什么?因為不僅只給方向,而且還給行動步驟。

在自己熟悉的路徑上打轉,是CEO們比較常見的惰怠形式。2月,張一鳴在微博上提醒自己:“live differently :需要不一樣的眼光看問題 ,并能做出不一樣的決策。”

很多公司還有一種惰怠,就是“做事不留痕”,活動做了一場又一場,經驗和方法都在老大的腦袋里,永遠長不到員工的心里。老板不迭代,公司就沒有辦法迭代。這樣的公司注定長不大,也很難培養出真正的人才來,因為經驗沒有得到很好的傳承。3月,張一鳴說:“formalize decision-making process(讓決策過程形式化),招聘,人事變動等重要決定上(更)應該如此。不是形式上的正式,而是正式的思考并決定,并且寫下來。這樣避免‘不認真‘, 并使將來review提高有了基礎。”

3月,張一鳴反思:“自己之前還是看問題多,看機會少。做安排多,下決策少。改進。”對于很多公司而言,用“不要用戰術上的勤奮,掩蓋戰略上的懶惰”來批評,是恰當的。

4月,張一鳴反思:“生活中不是缺少挑戰,是缺少自我要求。”翻譯一下是,機會總是有的,就是很少人有逼自己真的去挑戰。

7月,張一鳴反思:“什么叫’實在不行就xxx’。工作中(說這句話)多半是降低要求。”

這一年,張一鳴除了反思思想上的惰怠,還反思了自己行為上的惰怠。比如4月份,要求自己在放假前,做好工作計劃(老板怎么可能休息?)。6月,反思自己行動慢:“最近已經3次了,感覺不錯的人,心里想再考慮下,過幾天嘗試和他聯系,然后,然后發現微博說明變了,去新東家了。Action Action Action!(行動,行動,行動)”

4

克服短視

在《思考的快與慢》里,作者提到了人類靠兩套系統來思考,一套是靠下意識的反應,另一套是理性思維。理性思維能夠發揮作用,需要人類的自我訓練。第一套系統是祖先傳給我們的,根深蒂固的扎在我們的基因里,以保障我們在當下能夠尋找到食物和避免危險。這套系統不好的地方就是我們很難抵擋短期的誘惑,尤其是在憤怒、高度壓力,以及饑渴的時候,我們很容易做出不理智的選擇。

試想一下,如果唐僧走到女兒國,看到漂亮又有權勢的妹子,舍棄了西天取經的大業,決定留下來了,他身邊的豬啊,猴啊,馬啊怎么辦?不要覺得沒什么,大家可以一起在女兒國享樂啊。失去了夢想的人,就是任命運宰割的羔羊。

1月,剛剛決定調整方向(從99房到今日頭條)的張一鳴在微博上留言:“練習保持耐心,即使是快節奏和壓力的情況下。”重啟機器最費油,磨損最大,事主的壓力也就越大,正是考驗事主的時候。

2月,張一鳴說:“宋江太想套現了,從來就沒野心博個大的。”原本在梁山上幾無折損的兄弟們,被宋江帶著投誠朝廷之后,有的戰死,有的被朝廷陷害,最后有好結局的沒幾個。所以這里對比一下,唐僧要比宋江高啊。

要做到有耐心,克服短視,有什么方法呢?在個人成長上,1月,張一鳴提了一條建議:“stick to truth , stick to target。(直擊真相,直擊靶心)”他還建議大家多看看傳記,包括電視劇《阿信》那樣的也可以,看看別人的風景和旅程,更容易想清楚自己的選擇 。8月,他發問:“我們希望莫忘初衷的原因是什么?”將軍趕路莫追小兔,正如張一鳴8月份的喃喃自語:有一種特質是“對最重要的結果不顧一切的強烈追求”。

在組織打造上,如何克服短視呢?2月,張一鳴說:““組織的成果都在組織之外,所以不要把做完了某某項目說成成果,而應該始終關注對外體現的成果,如:用戶在什么方面體驗得到了提升,公司在業界得到了什么益處。”完成不是硬道理,產出才是硬道理。3月,他說:“(給大家一個)經驗:當無法選擇或判斷的時候,離遠一步,遠到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量就清楚了。”

5月,張一鳴強調除了提高招聘門檻,還應該投入到組織結構和運行方式的優化,以減少反復修修補補的工作和提高討論交流的有效性,減少平庸的重力。

不說謊的人,可能都承受過說謊的痛苦,不管是自己騙過別人,還是被騙過。9月張一鳴說:“謊言的最大弱點是,就是很難編圓了,說越多越不圓。”10月,他在這條基礎上,還加上了一段闡述:“我一直認為這個世界越來越透明。所以有2個原則越來越重要:1、不要假設別人不知道而可以把底線降低,要做(就得做到)如果公開也完全能承受。2、如果是隱私就不要上網留下痕跡,qq、SNS、微博、網盤。。”嚴重同意,做一個事事都可以擺在陽光下的人,長遠考慮,人生真的是舒坦啊。

5

克服情緒化

情緒化,是企業經營的大敵。去大部分公司看看,如果說我們50%的工作時間被會議占領,這其中主觀估計又有70%的時間充滿著情緒化,以至于模糊了我們要到達的目的。

假如一場高管會議要花掉3小時,每位高管的平均時薪是220元(以月薪5萬,每月22天工作日,每天工作時長10小時來算),與會人員10人。那么拋開所有硬件設施成本,這場會議的人工成本是6600塊。70%用于發泄情緒了,給公司帶來的浪費就是4620元。這還是可以計算的成本,不可以計算的成本是這些高管所帶來的負面情緒,對于中層,基層員工的負面影響,項目的消極推進。如果公司經營者不能正視情緒化,并解決管理團隊普遍存在的情緒化的問題,那么大家都只能被情緒化拖在泥坑里打轉轉。

“機器人”張一鳴并不是天生的,他有自己的修煉過程。1月,他對自己說:“應該讓腎上腺素和理智一起發揮作用。”祖傳系統固然讓人興奮,但必須保持理智。1月的北京還很寒冷,正在做業務轉型的張一鳴估計是很興奮的:“重新復習一下:speed up & slow down。(加速以及保持冷靜)”

6月,他說:“記錄下影響自己心情的事情類型,恢復時間,總結方法提高免疫力,(直至)徹底免疫。”這真的很像迭代機器人的方式來進行自我迭代,這種方式蠻好的,建議有興趣的年輕人可以學學。

在我看的僅有的幾頁《理想國》里,有一段話對我影響很大。蘇格拉底問一位老者,你老了,感覺怎么樣?老人說:“我覺得很幸福,因為我終于成為了我自己,而不再被欲望所驅使。”如果我們可以用一種方法,盡早成為自己,去完成自己想完成的事兒,而不是被多巴胺駕馭著橫沖直撞,真好。

即便是張一鳴,想要鍛煉自己的極致理性,也需要時間。8月,他反思:“工作上理性,生活中感性。如果反過來則易一團糟。”有時候絕對的理性并不能解決所有問題。9月,他說:“有難度的不是并發地工作,而是并發多種心情地工作,難怪朋友說要練淡定。”可見,是人都有鬧心的時候。9月是他“反情緒化”的大月,他還總結了一個公式:理性的思考&感性的行動=糾結。

這個月前后,他見證了5個從pre angel到post B不同階段的團隊內部出問題,感嘆道:“全力以赴成功都難,內部還出問題就基本沒戲了。國人注重面子和偏感性,好的機制也不普及,團隊相對更容易出問題不好解決。”通過這大半年的練習,這一年9月,張一鳴最后發表了關于情緒化思考的微博:“能讓我郁悶的事情越來越少了,但是重要的bug事故總還是能讓我郁悶 :( ”

情緒化可能由多種原因導致,比如吃的食物的刺激,過度的壓力,不夠的睡眠等等。張一鳴的自我迭代之路,應該還有很長,12月新年交替之際,他留言勉勵自己:“懷舊不戀舊,迎新不休息。”果然是加班狂人,自我迭代猛人張一鳴。

6

克服過度自我強化

自我強化,是一個心理學詞匯。本意是人們根據自己的觀察、判斷來安排自己的活動和生活,每達到一個目標就給自己一些獎勵。自我強化時人們傾向于做出自我滿意的行為,拒絕那些個人厭惡的東西。自我強化的尺度很難把握,尤其是在創業的過程中,當你通過自我判斷,覺得那是對的,但市場并不這樣認為,用戶(員工也是用戶)并不這樣認為的時候,創業者就有可能陷入“自嗨”的境地。那些不愿意自嗨的客戶以及員工,自然就會遠離你。留下的,可能是找不到更好出路的人,配合你來上演一場一群人的狂歡,其實是你一個人的寂寞。

自我強化過度的人,容易對過去的成功經驗著迷,而事實上這些經驗已經過時了。放在現在用,就變成了形式主義——迷戀走流程,但產出不了結果。2012年是今日頭條搭建產品的元年,除了組織,就是產品最能體現創始人的性格特征了。張一鳴開始認真辨別哪些只是提供了安全感的,自嗨的動作,哪些是有效動作。

2月,他說:“做產品確實是反人性的,一激動一緊張,就無法體會用戶的感受了,并且容易自我強化,輕視用戶。既要放松,又要敏感不漏。最后,即使想清楚了,還要能保持強大合適的節奏。”這也是舵舟為什么教創業公司開會的方法中,特別強調的一條,除非有特例,老板盡量最后發言的緣故。如果全程都是你在表達自我強化的內容,本身雇傭關系又是不平等的——你當然是權威。加上人都是多一事不如少一事的心理,最后就變成了你的獨角戲。

當然這里也要避免走入另一個極端,本來讓大家暢所欲言,結果變成了吵架會也不行。總之,如張一鳴所說:(無論建組織,還是做產品)既要放松,又要敏感不漏。

3月,張一鳴說:“堆砌的產品沒有安全感,準確的抉擇才有。”此時的今日頭條團隊,應該在緊鑼密鼓的搭建產品。在很多公司,我們觀察到的現象是,如果沒有清晰的目標指引和過程管理,我們的團隊特別擅長做一堆動作,就是不擅長做有效動作。

如何避免這種”自嗨“的團隊現象呢?張一鳴提了幾點自己的看法。

第一:貼近事實

4月,他說:”沒有捷徑,如有的話,就是比別人更靠近事實。”

第二:用戶說好才是真的好。

4月,他說:“想了,做了,做了一些了,可以完成,完成了,完成好了。只有讓你的用戶都很好的體驗到了才是完成好了!”

第三:要做必須做到非常好。

4月:他說:“做不好的就別做了,要做就必須做到非常好。”

第四:少談些主義,多認真解決問題

5月,他說:“少談些主義,多認真解決問題,做一步看幾步。為理想的共產主義而奮斗的努力沒有解決好現實問題,忽視了需求,好人也沒辦好事。”

第五:忌愿望式分析問題

6月,他說:“8個case錯了4錯誤,工程師說我再看看它們是不是個例。我說:你是不是希望問題是個例,而不是分析它們是不是問題。——不能愿望式分析問題。”

老板們的自我強化,還體現在工作中的點點滴滴。比如很多老板喜歡看員工加班。加班并沒有什么不對,員工的任務沒有完成,且在規則之內,就應該加班。因為你在公司必須要有產出,公司可不是慈善機構。但是很多老板只關注加班這一現象,而不去追產出,最后就導致形式主義了。一看到大家10點半都還在,就有安全感。殊不知,大家都是很苦惱的做給他看,因為你喜歡嘛。

據網絡搜集到的信息,字節跳動也是有加班傾向的公司,但據說他們的目標管理做得很好,所以龐大到5萬人的規模,基本能保持高速發展。2012年3月,張一鳴說:“要求大家提高效率,提高早上和下午的狀態,準備今天開始,晚上10點就趕大家下班。”不要淪為享受員工加班的老板,享受他們的效率才對啊。

創始人的自我感覺良好,也是企業發展的大忌。如果你切實感受到你的老板很自滿了,那你就要小心了。可能接下來的公司,大概率就要進入存量市場的搏斗,內斗就會很厲害,不要把青春付出給這樣的企業。3月,張一鳴說:“有感:人生的差距就是在自我感覺良好中拉開的 —與朋友共誡勉。”

我們小時候都可能遇到過這樣的同學,超級努力,凌晨5點起來讀書,晚上12點睡覺,但是考試只能考中等。我們不是嘲笑這樣的同學,ta可能是方法不對或者其他。但對自己的警告是:不要用早出晚歸來自我強化,自我滿足。6月,張一鳴微博道:“以大多數人努力程度之低根本輪不到拼天賦。我的版本:以大多數人滿足感延遲程度之低根本輪不到拼天賦。什么是努力?早出晚歸,常年不休的人很多,差別極大,區別好像不是努力。”

如何判斷自己過于自我強化了?張一鳴這里有一個判斷方法,10月,他獻策:“判斷自己對不同事情樂觀還是保守:記下自己的預測和實際結果,看平均差值。問題是你是否愿意估計得更準?似乎樂觀和保守的人都并無意愿去糾正。”感興趣的朋友,可以跟我一樣試一試這個方法,而且我也打算調整自己的判斷,以免誤導同事和朋友。

7

不斷迭代自己

是能有所成就的底盤

張一鳴2012年的微博內容就分析到這里,最后再推薦我最近看的兩本自傳。一本源自今今樂道讀書會上同學的推薦,我一直認為人的一輩子能做好一件事就了不起了,但是有一個人居然是通才,無論在政治,科學、哲學,文學等領域都有極其重大的貢獻。這個人就是我們小學課本上放風箏的美國開國三杰之一本杰明·富蘭克林。我很好奇,他一定有一套通用的邏輯來幫助他成事,所以抓起《富蘭克林自傳》就開始讀。

另一本是《安迪·格魯夫自傳》,起因是舵舟在給創業公司做組織輔導的時候,一般都會關聯到OKR的使用,而格魯夫是OKR的締造者。這次我研究張一鳴的微博,安迪·格魯夫的名字也不止一次被張一鳴所提及。那么這個讓張一鳴、任正非(華為也推行OKR)受益的人,到底是一個什么樣的人呢?好奇,趕緊拿來讀讀。

通讀完兩本,這兩個人各有其不同的家庭背景,性格,成長過程,但是有一點是相同的,那就是頑強的生命力。人生所必須遇到的大體困境每個人都差不多,比如原生家庭的缺陷、青春期的煩惱、朋友的背叛,事業的不順心等等。在這些相同困境之下,人和人之間的差距就顯現出來了。有的人選擇頹廢,在泥坑里躺著,有的人就是不服,就是能越挫越勇,不斷學習,不斷迭代自己,尋求更好的著陸點。

富蘭克林和安迪·格魯夫就屬于后者。

字節跳動創始人張一鳴,截止目前為止,根據公開信息和我們的研究,也屬于后者。我們很難打包票,張一鳴以后一輩子就是這樣的人,字節跳動必然能夠常青不敗,因為歷史上曇花一現的商業現象比比皆是。畢竟張一鳴也才36歲,很多一開始開放的人,到了后期,自我滿足了,“老了”,也會選擇封閉。

寶刀不老,持續迭代,終生成長才是有趣的人生。

舵舟關于張一鳴的微博分析就到這里,接下來,我們對于字節跳動,這家80后帶領的公司的研究,將盡我們所能的去獲取信源,從他們的實操入手——究竟張一鳴的這些思考,是如何在字節跳動落地的?運營細節又是如何?也歡迎朋友們與我們互動、留言。

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]


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