巨頭密碼:每一位創業者都是西西弗斯

銀杏財經 2019-11-05 15:43

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編者按:本文來源銀杏財經,作者郭一刀,創業邦經授權轉載。

2012年,余承東掛帥華為智能手機部門時,任正非給他送了一架殲-15戰斗機模型,老爺子做事很有寓意,讓他“從零起飛”,余承東應該懂得殲-15是艦載機,而后勤補給就是華為這艘航母。

相比較之下,張一鳴創業時的后勤補給就顯得有點擺不上臺面,除了一大堆當時不被外人看好的技術和模式,他唯一拿得出手的資本就是十幾個人,七八條槍。

北京知春路上的一家咖啡館,張一鳴身穿一件大棉襖冷得瑟瑟發抖,手里一張餐巾紙勾勒出了今日頭條的雛形,之后一個月時間里他見了30多個投資人,話說太多最后失聲,可結果還是吃了無數次閉門羹。

創業就像是在學駕照,沒吃過閉門羹的創業者不是好司機,同樣的尷尬經歷美團副總裁王慧文也有過,只是他比張一鳴稍微體面一點。

美團開始做外賣之前,王慧文帶著收購的想法去了趟上海餓了么總部,結果也被拒絕。

既然談不攏,那就打了再談,2013年底美團外賣正式上線,事實上后來事情的演變都是沿著這一邏輯,即在情理之中,又在意料之外。

火拼了一年多,直到美團與大眾點評合并,雙方又才重新走上談判桌,按照高端說法,王興與餓了么創始人張旭豪曾進行過幾次歷史性會晤。

商業談判,本質上就是忽悠的升級版,雙方你來我往,吹吹牛吃吃飯,實在的東西著實不多。因為無論文章怎么做,落筆點最后始終都在主導權上。

王興不會答應將美團外賣業務并給餓了么,就如同張旭豪不會同意讓餓了么失去自主經營權一樣。

美團給不了的,阿里當時能給,張旭豪算是幸運的,在與美團死磕那幾年,他一邊拿著阿里的資金繼續撐場面,一邊懟王興將自己的身價越懟越高,出局時還能回眸一笑。

王興比張旭豪還幸運,如今美團坐上互聯網上市公司陣營中的第三把交椅,單獨叫板阿里的底氣越來越足。

值得驕傲的時候,王興卻變得謙虛了起來。

 01

要說謙虛,慣常喜歡稱贊對手的華為算一個。任老爺子有個觀點很好,“像姚明一樣蹲著說話,并不會證明你不偉大”。

王興打起仗來的路子雖然一直都比較野,但他也是個明白人,知道什么時候該說什么話,也知道什么時候該做什么事。

美團市值沖破玄關當天,沒有宴請各路賓客,沒有一場像樣的慶功會。王興洋洋灑灑地用了兩三千字,作了一個類似于《持久戰》的工作總結,其大意是我們要堅持長期價值,我們要謙虛,我們要低調......

不過,在七八年之前,王興可沒有這么愜意,更談不上有多謙虛。相反地,他經常頭大如斗,只差對外界大聲喊:我們要市場份額,我們要地盤。

2011年,張一鳴和王興正背道而馳。在飯否期間,張一鳴偶然讀到的《少有人走的路》對他影響很深,即使到今天,他也不吝于在社交平臺和媒體鏡頭前強調“追求極致,追求長期”。

一年后,今日頭條上線,而當時的美團,最需要的恰是高調和擴張,它剛從千團大戰中跌跌撞撞殺出來,看似風光無限,實則冷暖自知。既要防備別人踩進自己的地盤,又要拓展新業務造血支撐骨架,更要命的是手里還沒幾個錢。

在此背景下,王興提出的“T型戰略”:團購作為橫線,縱向進入包括電影、酒店旅游、外賣等細分領域,不僅不被外界看好,美團內部也經常有人鬧情緒,有一位美團高管曾在一次會上公開說:“到底搞不搞,怎么搞?什么資源都沒有。”

還好王興在公司的權力一直都很穩固,沒有人敢搞政變、軍事脅迫之類的幺蛾子,不然很可能互聯網圈就會少了九敗一勝的傳說。

如今看來,王興曾經那句“既往不戀,縱情向前”與現在美團醉臥山頂看風景的畫面交相輝映,才是他最期望的標配。

最近一兩年,如果你問王興,他欲望半徑有多大,他總會擺出一副標志性的深沉,然后扔出一句:“太多人關注邊界,而不關注核心”,讓外界摸不著頭腦。

張一鳴有時跟王興很像,字節跳動廟堂體系越來越大能與巨頭分庭抗禮后,如果你問他接下來的布局,他要么跟你大談國際化,要么會冷不丁地跟你說一句:一直在創業的路上。

過不了多久,總會有媒體爆出,字節跳動又開始進軍游戲、教育、音樂、搜索等領域,總之能做的一個都不落下。

在外界眼里,張一鳴在互聯網圈是一個獨特存在,他既不拜山頭,也不喜歡接受采訪,不抽煙、不酗酒,除了癡迷于產品,無其他不良嗜好,屬于典型的技術男。

通常情況下,大多數人都會認為像張一鳴這種男人,只懂技術,不懂進退,不知左右逢源,其實不然。

內容創業本身是邊界最模糊的行當,雖然看起來是一門沒爹沒娘的買賣,但一邊做生意,一邊得準備拼刀子,腦后還得長只眼睛看衙門臉色,沒有點境界和覺悟,何來的巨頭?

梅花創投吳世春曾評價過張一鳴,他雖然說話不流暢,但是思維清晰,不論什么事一點就透,還能舉一反三。

王興的優點就是能在讀書中舉一反三,他總能適時舉些例子將美團的問題講得特別好,不過這些優點與任正非相比還顯得略遜一籌,老爺子思想覺悟之高,可以算是中國商業史上的一個完人。

 02

任老爺子懂政治,卻不玩政治,知道商業的歸商業,但凡看過他專訪的人,無不欽佩其言談舉止,面對大是大非和敏感問題,他總能兼顧各方利益,回答得滴水不漏。

老爺子的愛好也是讀書,不僅自己讀,他這個習慣還影響到了整個華為員工,讓干部讀黨史,學會忍辱負重使上下齊心擰成一股繩。另一邊他自己在家琢磨《漢武大帝》、《大秦帝國》一類權謀劇。

老爺子的思想覺悟,幾乎是整個五六十年代那一批企業家身上所擁有的共性,由于諸多歷史原因,沒有兩把刷子不可能混得下去,柳傳志、宗慶后,哪一個說話不是四平八穩絲絲入扣?

改革開放四十多年以來,不光是經濟騰飛,也有社會氛圍變化。如今的企業當家人,雖然依舊有很多人愛讀書,但卻很少有人會在家里琢磨權謀劇,他們更多的是關注產品。

互聯網時代,產品是激發用戶意念和創造輝煌歷史的基石,張一鳴輾轉反側終于在移動互聯網時代用個性化精準推薦找到突破口,揮出了手里那把刻刀。

2016年,在央視《對話》節目現場,張一鳴與黃崢聊起了該如何應對BAT這個話題,黃崢建議張一鳴先去激進地做好全球化,然后反過來用更多資源參與國內市場競爭。

那一年,今日頭條剛跨過風雨,估值突破百億美元,與滴滴、美團并列為三小巨頭,但張一鳴卻高興不起來,對內要找尋新的突破口,對外要時刻防著巨頭進攻。

“內容創業下一個風口是短視頻”,張一鳴不是周鴻祎,他不想寫自傳,更不想做顛覆者,他只想讓公司更好地活下去。

圖文分發模式剛做得有模有樣,正是字節跳動的現金奶牛,雖然很多人都看好短視頻,可它究竟能不能做成,變現模式又在哪兒?這些都是未知數。

更關鍵的是,短視頻與圖文分發本質上都屬于內容領域,字節跳動貿然進軍短視頻,無異于在苦修左右互搏術,練成了固然是好事,練不成挨打和打人的都是自己。何況外圍還有重量級對手虎視眈眈,指不定哪天趁自己打坐修煉時,來個一鍋端。

類似于這樣的焦慮,早在美團提出“T型戰略”那一年,華為也體驗過。據《激蕩三十年》一書記載,2012年華為銷售額超過愛立信,成為全球最大的電信設備供應商時,任正非都一直遲遲不愿意公布這個事實。

他認為華為還沒有做好當第一名的準備,拿到第一名也意味著這一產業也陷入了增長飽和的窘境,華為必須要尋找到下一個萬億級的市場,否則將徹底失去成長空間。

華為智能手機部門也是在這一背景下誕生,余承東臨危受命扛起了大旗。

可以理解老爺子的焦慮,一方面小米模式的出現,引發了國內智能手機狂潮,無數廠商以各種姿態進入這一片是非地,華為在該領域一片空白,一切都得從零開始。

ToB和ToC就像大渡河的兩岸,看著不遠,但從此岸到彼岸,卻是兩個完全不同的世界,華為要做的事,就是要從幾百家運營商的陣營,直接面對億萬個消費者,談何容易。

最近,有一個朋友跟筆者談起華為剛開始面向C端做智能手機那會,他正有意應聘。但當得知應聘崗位屬于C端業務后,覺得沒前途,就沒選擇加入。

這種情況在當時不是個案,可想而知華為轉型C端所面臨的壓力有多大。

 03

余承東,江湖人稱大嘴,特點臉皮厚、抗壓能力強、極具侵略性,在華為智能手機前期擴張過程中,他經常被內部和外部胖揍得鼻青臉腫,個人幾乎承載了所有潮點。

在一次次華為手機發布會上,余承東總是用自己的蹩腳英語,讓外界記住了這個可愛的男人。當然一個不容忽略的事實是,在余承東可愛面貌的背后,是華為智能手機的市場份額一次又一次飆升。

華為智能手機業務從計劃到方案絕對落地實施,內部糾結了四年。正式進入市場后,與各路友商一打就是七年,戰事如今還沒完沒了......

商業戰場不是你搶我的地盤,就是我悄悄溜進你的菜園子,大家都是出來混的,把事情說清楚了就好,就算前線殺得血流成河,也很少有一把手把“仇恨”刻在心里。

小米與華為相互將對方按在地上揍得不亦樂乎時,余承東和雷軍卻在烏鎮喝起了小酒,兩個中年男人詮釋了一回什么叫做人生得意須盡歡。

在被阿里收購之前,餓了么和美團看似不共戴天,王興卻在收購前夕無意中幫張旭豪敲了阿里一杠子。

在收購案達成的臺前幕后,張旭豪充分發揮了上海商人獨特的優良傳統和思維模式,不管怎么討價還價,都得有根有據,絕不能含糊:你不要別人要,兜里多出的那20億美金可不是白給。

不管斗爭也好,合作也罷,都不是鐵板一塊,沒有這個矛盾就有那個矛盾,有利益驅動著,讓他們自己斗去,治療小農意識還是得靠小農意識。

如今王興不會再過多擔憂美團何時會破產;張一鳴不想做騰訊高管的夢想變成了現實;余承東的蹩腳English彷佛不再難聽,反而是越來越有味道。

手機、外賣、酒旅、短視頻領域的橫向擴張成功,為華為、美團、字節跳動三家的縱向多元化提供了無限可能,接下來它們絕對會在其他領域做更多嘗試。

企業多元化雖然大多數看似主動出擊,實則逼不得已,同時也是一盤險棋,步步充滿殺機,做好了新王登基,做不好千夫所指。

轉型難,難轉型。這些年,不論是科技公司還是傳統行業,整天都在嚷嚷著要轉型,卻沒有幾人真正做出過實際成績,它們要么迫于營收壓力,要么處于原地掙扎,大多草草收場。

有句話說,但凡多元化做得成功的企業,只不過是比別人多了一點資金、多了一點技術、多了一點決心,在轉型路上又恰好賭對了風口,又多做了一點正確的事情而已。

 04

誠然,企業多元化轉型路上有諸多因素決定著成敗,一言難窺究竟。

大象轉身難的不是方向,轉型不成功的公司,不一定都不具備破釜沉舟般的勇氣和決心,但轉型成功的企業絕對都有著強勢文化。

在我看來,透視一個公司的文化屬性依次可以分為三個層面:技術、現金流和創始人性格。主觀點講,小到個人,大到一家公司,任何一種命運最終都是文化屬性的產物。

技術是生產力,現金流是血液。兩者之間就如同雞與蛋的關系,華為、今日頭條都是靠技術起家,后來多元化不用為資金發愁,矩陣形成后各業務之間又能優勢互補,分散風險。

千團大戰時期如果不是王興留了一手,估計互聯網歷史早已改寫,也不會存在ATM取款機格局。美團最近幾年對技術研發的投入很多人都難望其項背,科技公司頭銜還是得靠砸錢。

創始人永遠是一個公司的船長,他的精氣神無時無刻不影響著公司,船往哪兒開,以什么樣的速度開,觸礁了該怎么應對,這些都是學問。

老爺子的暴脾氣業內早已有所耳聞,在華為通信設備進軍海外市場的那幾年,老爺子動不動就逼手下去跳樓,結果手下樓沒跳成,反倒是這種狠勁塑造了華為的狼性文化,將華為逼上了“民營”國字第一號科技企業的寶座。

老爺子琢磨過權謀劇,自然懂得用人不疑,疑人不用,也懂得軍心不穩臨陣換帥不是明智的選擇,業務觸礁的時候拆手下的臺,等于拆自己的臺。

華為推出Ascend D系列手機時,接踵而來的惡評讓余承東頭上烏云密布,據華為內部員工透露,有一次老爺子把余承東叫了過去,直接將手機摔倒了余承東臉上。

眼看余承東的戲快唱不下去,由華為一些元老組成的“倒余派”開始搭臺,紛紛要求余承東下課,不打算給他頒發畢業證書。

這時老爺子又站了出來,拍了一次桌子說了一句話:“不支持余承東的工作,就是不支持我。”

話說到這個份上沒人敢吱聲了,領導身邊的人可以得罪,領導本人千萬不能得罪,這道理誰都懂。

從某種層面來說,王興、張一鳴都屬于老爺子這種狠人,狠起來連夢想都會趕盡殺絕。

幾年前,王興還有過一句名言:這是一個永無寧日的年代。這是他經歷過無數次戰斗后有感而發,不知他是否有曾想過,互聯網這片戰場有了他這種好戰的人,怎么會安寧?張一鳴就更狠了,他的口頭禪是會一直創業。

外賣領域美團后發先制,一度讓餓了么苦不堪言。在兩家短兵相接那段時間,張旭豪有時會毫無征兆“砰”的一巴掌拍到辦公室桌子上:“不要管成本!給我打,我只看市場份額!”

有時候,讀書人被逼急了比流氓還流氓。

05

王興雖狠卻不是愣頭青,他這種狠勁只體現在他認為未來會有很多油水的領域。

去年,美團副總裁王慧文在接受《36氪》采訪時說,美團的眾多業務,起初只不過是為了試一試。

王慧文的邏輯你可以理解為,美團在很多不屬于自己主營業務外的縱深戰線,戰略上什么都要去做,戰術上打得贏就打,打不贏就跑,除非很有搞頭。

事實上,美團也一直在這么做。這種打法的好處在于,機動性很強,不會輕易陷入戰爭泥潭,就算某一陣地失守也不會傷筋動骨,很快能全力撲向下一個領域。

字節跳動旗下很多產品跟美團師出一脈,西瓜、火山視頻、抖音都是這么試出來的,多閃成了雞肋根本無傷大雅,絲毫不影響字節跳動揮師搜索,進入百度腹地。

字節跳動一直把創業的狠勁注入了旗下每個部門、每條產品線,以至于每個人在做新項目時,都當做是自己在創業,就拿抖音來說,它的成功絕非偶然。

抖音初始團隊就像光良成名曲《第一次》,有第一次做產品經理的,第一次負責整體設計的設計師,第一次從頭開始寫程序的研發應屆生,第一次接觸互聯網行業的運營實習生......這樣的“草臺班子”卻在頭條多元化路上創造了奇跡。

那時候,整個今日頭條不過2000員工,頭條視頻上線不久,火山還只是直播平臺。“公司最開始也沒有太看好這個項目,就只是嘗試,所以火山團隊只有我倆出來了。”張祎是抖音的第二位產品經理,他和王曉蔚一起從頭條主端出來支持火山運營,剛有點起色,又要一切歸零做新項目。

經過一系列市場調研,確定了受眾和風格后,團隊開始正式干活,哪知道抖音1.0版本做出來后,卻被罵得很慘:“你們產品太簡陋了,就這‘破車’還想上高速?”

抖音早期用戶中有的KOL相當直接,一點也不留情面。被罵后抖音創始團隊并沒有氣餒,為了打磨產品,一大群人經常加班到深夜兩三點,這種狀況持續了一個多月之后,直到之前吐槽的那位KOL滿意了,所有人又才恢復正常狀態。

06

2016年,張一鳴有一次內部演的題目叫做:“Stay hungry,Stay young(保持年輕)”,他表達的意思很明確,Stay young的人基本沒有到天花板,一直保持著自我的成長。

從華為、美團、字節跳動的多元化經歷,或許更能印證這句話,企業想要長青除了必要條件支撐外,還得保持一顆年輕的心態,用激情去創造。

一般來說,頭十年是一個公司的巔峰創造期,第二個十年是新環境適應期,第三個十年是疲軟期,第四個十年是下滑期,第五個十年基本上是遙遙無期。

華為在第三個十年還表現出了驚人創造力,打造出了屬于自己的巨頭密碼,反觀美團、字節跳動正是邁向巔峰創造期的當打之年。

企業老了只要心不老,依舊可以保持年輕,而有些企業根本就沒有老過。

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]


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